20/10/2017 - 19:01
Ela mudou seu nome e sua atuação geográfica, deixou de lado projetos populares, trocou 60% de seus funcionários e fechou seu capital na Bolsa. A revolução pela qual a Tegra, ex-Brookfield Incorporações, tem passado é enorme. Um desafio diário para deixar de lado os prejuízos que chegaram a R$ 686,3 milhões em 2013 e que perduram até hoje. O lucro, diz Ubirajara Freitas, o CEO responsável por mudar a companhia, só deve voltar em 2019. Freitas falou à coluna:
Qual foi o impacto da crise econômica para o setor?
Todas as empresas do mercado, com raríssimas exceções, sofreram muito com o que está acontecendo com o País. O nosso negócio está umbilicalmente ligado à macroeconomia.
Mas o que mudou na empresa desde que o capital foi fechado, em 2014?
Vivemos três anos muito duros que afetaram todo o mercado. Com isso, empresas que não estavam bem posicionadas, capitalizadas e que não tinham uma força interna muito grande sofreram demais. Com a nossa empresa não foi diferente. Assumi a companhia em julho de 2015 com a missão de colocá-la em outro patamar. Se você olhar os números de 2009, 2010 e 2011, a empresa estava muito bem posicionada. Vinha com volumes da ordem de R$ 4 bilhões em lançamentos. Mas, nos últimos anos, sofreu demais.
Quais foram os resultados financeiros nesses últimos anos?
Os prejuízos vêm caindo. Mas o que posso dizer é que instituímos metas agressivas, mas factíveis, e atingimos mais de 70% delas em 2016. E o ano de 2017 não será diferente, estabelecemos metas agressivas e bateremos 80% das nossas metas. O mais importante é que, em relação aos compromissos do passado, estamos finalizando tudo.
Que compromissos seriam?
Ainda temos quatro empreendimentos no Rio de Janeiro, que entregaremos em 2018, oriundos do que chamamos do legado de lá de trás. Desde 2016, estabelecemos vida nova com novos lançamentos. A empresa passou por mudanças muito profundas em todos os aspectos. O mais visível foi o fechamento do capital em 2014 e depois iniciamos o processo de compra de dívida cara. Como somos subsidiária integral da empresa no Canadá, e a companhia é muito capitalizada, não fazia sentido manter dívida cara no momento de País absolutamente instável e da empresa que havia sofrido e perdido muito. Hoje nossa dívida é praticamente zero.
A empresa voltará ao patamar de lançamentos de R$ 4 bilhões?
O nosso business plan aponta para um patamar de R$ 2,5 bilhões em 2020.
O que, de fato, mudou na gestão da empresa?
Primeiro, mudamos o time. Hoje, é essencialmente novo, focado muito mais na área imobiliária do que em finanças, e com uma experiência muito grande. Criamos uma nova cultura na empresa. Uma cultura com o entendimento de que o nosso negócio é uma butique em escala e com a visão de que cada empreendimento tem de ter alma e ser único. Isso não existia na companhia. Essa cultura foi implantada ao longo de 2016 porque percebi que a companhia era aculturada.
Por que era aculturada?
A origem da empresa vem da Brascan no Rio de Janeiro. Depois, adquiriu a Company, em São Paulo, e a MB Engenharia, no Centro-Oeste. O que aconteceu? Em vez de integrar as operações e criar uma cultura única, a empresa optou por manter as operações daquela forma sob um guarda-chuva único chamado Brookfield. Não havia uma identidade. Portanto, mudei o time inteiro, mudei a cultura, reestruturei o capital junto com os acionistas, criei o business plan para o futuro, tracei o plano estratégico de crescimento de como iríamos atingir nossos objetivos e assegurei a entrega dos projetos que tinham sido lançados no passado. A mudança foi radical.
Quais foram as mudanças no quadro de funcionários da Tegra?
Além de substituição, tivemos também redução. Do contingente atual, no âmbito da diretoria, 80% são novos. E na empresa, como um todo, diria que 60% são novos. A troca foi muito grande.
O sr. disse que enxugou a empresa. Qual foi a dimensão desse processo?
Em julho de 2015, tínhamos cerca de 700 pessoas nos nossos escritórios. Em dezembro de 2015, tínhamos 650 pessoas. Hoje, temos 445 funcionários e quero fechar o ano com 410 funcionários. Aí aconteceram dois fenômenos. O primeiro foi a redução pura e simples. Mas teve outra coisa que foi muito importante. Trocamos dois por um. Ao fazer esse redesenho, aglutinamos funções. Conseguimos também fazer com que os funcionários ganhassem produtividade. A companhia hoje é voltada para o lucro, a orientação é para o resultado positivo. Não abro mão disso. E isso não era o que prevalecia na companhia quando assumi.
E quando vai atingir esse lucro?
Se der tudo certo, vai empatar em 2018 e gerar lucro contábil em 2019.
O que mudou no perfil dos imóveis que a Tegra entregava e hoje entrega?
Primeiro, a segmentação. Não vamos mais operar no Minha Casa, Minha Vida. Segundo, mudamos a atuação geográfica. Antes, eu atuava em São Paulo, no Rio de Janeiro e no Centro-Oeste. Agora, atuo só em São Paulo, Campinas e Rio de Janeiro.
A empresa pretende entrar em novos segmentos?
Montamos uma loteadora de condomínios no fim do ano passado, já estamos operando e teremos uma novidade em breve. Vamos entrar muito forte no mercado de loteamentos no Brasil. Serão lotes de médio e alto padrão, para primeira residência, com mais de 350 m2. O primeiro projeto será em Minas Gerais. Essa é outra empresa. O meu business plan para a Tegra Landscape é chegar a um Valor Geral de Vendas (VGV) de R$ 500 milhões em cinco anos.
E a questão dos distratos, de que forma impactou a empresa?
O distrato é um câncer. Hoje está matando as empresas. As companhias que não têm respaldo de caixa não têm como sobreviver. No mundo existem duas coisas. Uma, onde existe a previsão de distrato do comprador e ele perde tudo, e outra, como no Canadá, onde não existe o distrato. Se ele não pode pagar, anuncia a falência, perde tudo, o imóvel volta para o incorporador e sofre uma ação na Justiça. Aqui, tem gente que compra apartamento e vê que o imóvel desvalorizou e devolve antes da chave. Na Justiça, em primeira instância, tem gente que recebe até 90% do que pagou de volta. O que o setor está fazendo é lutar fortemente por uma regulamentação. Não pode perder tudo, mas não podemos devolver 90%. Nos últimos dois anos, 40% do que vendemos foi distratado (devolvido). No ano passado, a Tegra teve R$ 1,1 bilhão de distratos.
