18/12/2015 - 8:00
O diretor geral da GE Healthcare, Luiz Verzegnassi, esteve reunido com os donos de 10 clínicas de diagnósticos por imagem, em 4 de dezembro. O evento fechado, realizado no bairro paulistano da Bela Vista, serviu para reforçar a parceria com o grupo. Se antes cada uma dessas clínicas era responsável por uma participação pequena nos negócios da empresa inglesa, há um ano e meio elas ganharam peso. Hoje, respondem por 10% de todas as vendas de contrastes (uma solução utilizada em todo exame para destacar órgãos e tecidos) da GE no País.
Num ano em que houve um repasse de preço de 35% para o mercado, esse grupo teve maior poder de barganha e conseguiu reduzir o aumento para 6%. “O controle de custos de grandes laboratórios, como Fleury e Dasa, era muito melhor”, diz Renato Farias, sócio do Instituto de Diagnóstico por Imagem, de Ribeirão Preto. “Mas, juntos, fizemos um plano de exclusividade com o fornecedor e economizamos mais de R$ 1 milhão.” A mudança de patamar aconteceu após as clínicas se unirem à gestora de investimentos JK Capital, que criou um modelo de gestão financeira e estratégica que pode ser chamado de “private sem equity”.
Ele não envolve nenhum aporte financeiro por parte da JK, que trabalha apenas com a parte operacional. As empresas continuam familiares, mas com benefícios de uma holding. O Projeto Verde, como é chamado, apresenta onde estão as falhas e os acertos de cada uma dessas clínicas. Concentrar um tipo de exame num período do dia, por exemplo, ajudou algumas a melhorar o uso do equipamento e aumentar o número de pacientes atendidos. Anteriormente, para cada procedimento um ajuste tinha de ser realizado, o que ocupava boa parte da agenda do dia.
O resultado é um crescimento de aproximadamente 20% no total de exames realizados. Os riscos de investimentos mal sucedidos também foram minimizados. Algumas evitaram compras por impulso. Em conjunto, elas conseguem fazer uma previsibilidade maior das trocas e reposições, sem correr grandes riscos. “A ideia de como fazer mais com menos foi muito importante para as clínicas”, afirma Saulo Sturaro, sócio da JK. “Eles entenderam a importância de juntar forças.” A gestora de investimentos tem uma remuneração híbrida pelo seu trabalho.
Há uma parcela fixa, pela manutenção da estrutura, e outra variável, que depende tanto da economia de custos como da expansão do lucro. Neste ano, a projeção é que o faturamento total do Projeto Verde chegue a R$ 180 milhões. Nas próximas semanas, outras duas participantes devem entrar no grupo. Com a governança corporativa acertada e a gestão financeira em dia, o curso natural é a criação de uma holding em até três anos, para dar início a um processo de fusão e aquisição – o que pode acontecer entre os próprios participantes. Esse modelo criado pela JK Capital chamou a atenção de outros setores.
No meio deste ano, a gestora foi convidada por cerca de 30 proprietários de colégios de Belo Horizonte, que se interessaram em repetir o que foi feito com as clínicas no setor de educação. O projeto-piloto já teve início e deve entrar em operação no primeiro semestre de 2016. “A educação é um setor parecido com o de saúde: pulverizado, pouco profissionalizado e ineficiente na gestão”, diz Daniel Damiani, sócio da JK. Depois de inventar um remédio para as clínicas, eles vão em busca de ensinar as escolas.
