29/11/2013 - 21:00
Quem entra na agência do Citibank na avenida Visconde de Pirajá, em Ipanema, depara-se com um cenário de alta tecnologia. Televisores de cristal líquido, salas de reunião com videoconferência e equipamentos como o Windows Surface, que permitem ao cliente solicitar o café preferido com um toque na tela. Excetuando-se as fotografias da deslumbrante paisagem carioca nas paredes, o ambiente em nada lembra o sol escaldante e a informalidade dos trajes do lado de fora. Isso não é um acaso. Totalmente repaginada em setembro, a agência é o modelo para a estratégia de expansão do banco no Brasil, em linha com a nova ordem mundial.
Em qualquer lugar: Fábio Fontainha, CEO do banco de varejo, na nova agência global
do Citi no Rio: atendimento baseado em tecnologia
“Queremos que o cliente encontre agências iguais no Rio, em São Paulo, ou em Nova Délhi”, diz Fábio Fontainha, principal executivo da divisão de consumo do Citi no Brasil. “É isso que fará a diferença.” A mudança mostra as alterações na estratégia. Nos últimos anos, o Citi tem penado por aqui. A partir de 2004 ele procurou crescer organicamente, buscando clientes na base da pirâmide. Essa estratégia tinha dois pilares: a administradora de cartões Credicard e uma rede de promotoras de vendas voltadas para o consumidor da classe C, chamada Citi Financial. Não deu certo. Além de enfrentar concorrentes com mais escala em um mercado saturado, o Citi teve seus planos abortados pela crise de 2008.
As perdas bilionárias no mercado imobiliário dos Estados Unidos levaram o Citi americano a receber US$ 20 bilhões em ajuda de Washington no fim daquele ano. O dinheiro foi devolvido em dezembro do ano seguinte, mas, para isso, apertou o cinto além do último furo. O capital para investir secou. A expansão no Brasil estancou e, no início de 2013, a Credicard e a rede de 96 lojas seriam vendidas para o Itaú. Passado o drama, o Citi está voltando às origens. O banco quer atender poucos e bons em todo o mundo, e a ordem é seguir à risca essa orientação no Brasil. Ele vai buscar os clientes de alto poder aquisitivo, apostando em algo que tem sido, até agora, quase uma heresia para a concorrência.
Volta às origens: Hélio Magalhães, presidente: foco nos investidores
que já estão familiarizados com o mercado internacional
“Nossos clientes são indivíduos que moram nos grandes centros e viajam a lazer ou a negócios para várias partes do mundo, além das maiores companhias que precisam de um banco com uma operação internacional eficiente”, diz Hélio Magalhães, presidente do banco. No caso das empresas, o topo do universo corporativo brasileiro. No caso das pessoas físicas, clientes com renda mensal a partir de R$ 15 mil abertos ao Exterior. Pelas contas do Citi, essas pessoas têm cerca de 25% de seus investimentos fora do Brasil. “Vamos oferecer serviços e aplicações financeiras desenhadas para atender quem se encaixa nesse perfil”, diz Fontainha.
Pelas contas do banco, há 550 mil clientes em potencial no mercado brasileiro, e a meta é capturar de 15% a 20% desse grupo nos próximos três anos, o que representa um seleto grupo de pouco mais de 100 mil pessoas. A estratégia lembra um pouco a do BankBoston, vendido para o Itaú Unibanco em 2004. Principal concorrente do Citi, o “outro americano” investia maciçamente em comunicação visual. Na percepção do mercado, a rede superava 300 agências, quando, de fato, o número não chegava a 100. Mais do que as placas, o Boston vendia bem a imagem de um banco de elite.
Tal como o Citi quer fazer, baseando-se na percepção dos clientes de renda mais alta, com pelo menos R$ 1 milhão em liquidez, de que os segmentos de luxo dos grandes bancos não os atendem bem. É nesse vácuo que o Citi pretende entrar. Em vez de ampliar sua rede física, ele vai concentrar suas atividades de varejo brasileiro em uma rede de quatro a dez agências principais, mais uma centena de pontos de venda menores e localizados estrategicamente em shopping centers e aeroportos. “Vamos atender o cliente com o uso maciço de tecnologia”, diz Fontainha. “Em vez de despacharmos o consultor de investimentos por avião, fazemos uma teleconferência sem que ele saia do escritório, o que aumenta drasticamente a produtividade.”
