16/12/2014 - 10:00
O professor de administração Edward Hess, da Universidade da Virgínia, nos Estados Unidos, autor do livro Smart growth, adverte que a busca desenfreada pelo crescimento dos negócios é um comportamento autodestrutivo, que frequentemente termina na falência de uma empresa. Segundo ele, a expansão de um negócio só é saudável quando o tamanho das operações aumenta paralelamente à capacidade de manter a qualidade do atendimento. Publicada em 2010, a teoria de Hess reflete à perfeição as dificuldades enfrentadas nos últimos anos pela TNT, gigante holandesa do setor logístico, no País.
Entre 2007 e 2009, numa manobra arriscada, a transportadora saltou de uma frota de escassos 40 furgões para 3,5 mil caminhões – ao comprar duas das maiores transportadoras do Brasil: a gaúcha Mercúrio e a paulista Expresso Araçatuba. Ao desembolsar € 200 milhões, o equivalente a R$ 650 milhões na cotação atual, pelo passe da dupla, a TNT deu, literalmente, um passo maior do que as pernas. De um empate no balanço de 2007, mergulhou no vermelho nos quatro anos seguintes, totalizando um prejuízo de R$ 537 milhões, em 2011, que foi, aos poucos, se reduzindo em 2012 e 2013.
Neste ano, no entanto, a TNT acertou o passo. No final de novembro, a empresa anunciou a retomada da lucratividade. Seu faturamento foi de R$ 270 milhões no terceiro trimestre deste ano – e seu lucro atingiu a marca de R$ 3,2 milhões. Globalmente, a TNT encerrou 2013 com receitas próximas a € 6,7 bilhões, o equivalente a R$ 21,7 bilhões. “A virada da operação brasileira se transformou num case de sucesso na Holanda”, diz Cristiano Koga, diretor-executivo da TNT no Brasil. “Agora, esperamos crescer a dois dígitos nos próximos três anos.” Superado o susto, a TNT parece estar mais calejada com as oscilações da economia brasileira.
Segundo Koga, a empresa entrou na “traiçoeira” onda de aquisições na qual surfaram as multinacionais instaladas no País, na época em que o PIB crescia a taxas mais elevadas. Em 2007, por exemplo, quando a empresa decidiu sair às compras, a economia brasileira cresceu 6,1%. “Era época também do início da grande crise nos Estados Unidos e na Europa”, diz Koga. “A ordem na matriz era de diversificação de fontes de receitas.” Por isso, a companhia garimpou oportunidades de compras de grandes players regionais. Somadas, as receitas da TNT, da Araçatuba e da Mercúrio chegavam a R$ 1 bilhão, na época das aquisições, segundo estimativas de mercado.
Apesar do faturamento bilionário, a empresa holandesa tinha um grande desafio pela frente: unir a cultura das três transportadoras e integrar suas áreas e processos, além de gerenciar um exército de 8,5 mil funcionários – contingente 38 vezes maior do que os 220 registrados antes da compra das duas concorrentes. “A TNT, claramente, cresceu acima de sua capacidade”, afirma Roberto Macedo, professor de logística da Universidade Metodista. “Sua estrutura ficou muito mais complexa e a qualidade do atendimento começou a cair.”
De acordo com Koga, diretor da TNT, as entregas começaram a atrasar e os clientes – entre eles, shopping centers, montadoras de automóveis e empresas do setor farmacêutico – passaram a receber, com frequência, mercadorias danificadas. Consequência: conforme admite em seus balanços, a companhia perdeu muitos clientes nesse processo. Em 2012, a TNT anunciou um plano de recuperação, cujo foco estava no crescimento sustentável, na otimização dos custos e na renegociação de contratos antigos com clientes e fornecedores. “Costumávamos brincar que a empresa ia continuar existindo de qualquer jeito, não importa se laranja ou de outra cor”, diz Koga, o principal responsável pelo plano de reestruturação, referindo-se ao alaranjado tradicional de sua frota de caminhões.
