06/03/2013 - 21:00
Uma das formas mais expressivas de comemoração da cultura japonesa é o Kagamiwari, uma cerimônia na qual a tampa de um barril de saquê é quebrada com martelos de madeira. Foi dessa maneira que o CEO mundial, Akio Toyoda e os principais executivos da Toyota festejaram a inauguração da nova fábrica em Sorocaba, interior de São Paulo, em agosto de 2012. Na segunda-feira 28, a direção da empresa, aparentemente, teve mais um motivo para quebrar o barril. Desta vez, a razão da celebração foi seu retorno à liderança de vendas globais depois de ter caído para a terceira posição atrás da americana GM e da alemã Volkswagen, em 2011.
Obrigado e desculpa: Toyoda, neto do fundador da Toyota, recolocou a marca na liderança,
mas agora tem de enfrentar um novo desafio
Foi seu melhor desempenho em 75 anos de história, com 9,75 milhões de carros vendidos, incluindo modelos das marcas Lexus, Hino e Daihatsu, um crescimento de 26,6% em relação ao ano anterior. A volta ao pódio do mercado automobilístico mundial é um feito e tanto para uma empresa que foi afetada naquilo que lhe era mais sagrado: a qualidade, reputação construída com o sistema Toyota de produção, baseado na fabricação enxuta, com estoques reduzidos, just in time e automação. Entre o final de 2009 e o primeiro semestre de 2010, a Toyota teve de lidar com sucessivos recalls, que fizeram aproximadamente oito milhões de automóveis voltarem à oficina – a maioria nos Estados Unidos.
Não bastasse isso, o tsunami que devastou o Japão paralisou a produção de diversos fornecedores, em março de 2011, e contribuiu para atrasar sua recuperação. Mas glórias passadas não asseguram resultados futuros. Um dia depois de anunciar a retomada da liderança, um velho e conhecido fantasma voltou a assombrar a Toyota. A montadora anunciou um novo recall mundial que atinge 1,1 milhão de carros – o Brasil ficou de fora. O fato soou como um alarme, sinalizando que não se pode baixar a guarda. Agora, os defeitos estavam nos sensores de airbag de 752 mil modelos Corolla e no limpador de pára-brisa de 385 mil carros da marca de luxo Lexus. “É um indício de que o modelo de produção ainda deve ser aperfeiçoado”, afirma Wim Van Acker, sócio da consultoria americana The Hunter Group LLC.
Desde que assumiu o comando, Toyoda, neto de Kiishiro Toyoda, fundador da montadora, implantou uma série de mudanças na forma de administrá-la. “A gestão de Toyoda tem dois pilares: rapidez e flexibilidade nas decisões”, afirmou Yukitoshi Funo, vice-presidente da Toyota e membro do conselho de administração, em entrevista à revista americana Fortune, no ano passado. Uma de suas primeiras decisões foi dar mais autonomia às subsidiárias. Outra foi investir no desenvolvimento de novos produtos e aumentar ainda mais os padrões de qualidade. Por esse motivo, um veículo da Toyota passou a demorar, em média, quatro semanas a mais para ser desenvolvido. Além disso, 100 engenheiros foram contratados com a única missão de auditar a qualidade dos carros que saíam da linha de produção.
A meta de Toyoda era reconquistar a confiança dos consumidores. Toyoda também não esqueceu dos mercados emergentes em sua estratégia de ressurreição da companhia. No Brasil, foram investidos US$ 600 milhões para construir uma nova fábrica, que, desde agosto, produz o compacto Etios, o primeiro carro popular da marca, no País. “Ele é a peça-chave para que a Toyota aumente sua participação em países como Brasil e Índia”, afirma Masatoshi Nishimoto, analista da consultoria americana IHS Automotive, em Tóquio. Até agora, o plano de Toyoda deu certo. Mas ele, que é um experiente piloto e já disputou a tradicional “24 horas de Nurburgring”, na Alemanha, sabe que em uma prova de competição, basta uma derrapagem para ficar fora do pódio.
